“这是我十年来第一次接受采访”，侯凯文告诉记者。时光网创立十年，除了去年万达发布投资20%的信息时，他出面回应过一家境外媒体的报道，之前之后，他再没有出现在媒体上。

之所以乐意被采访，是因为今天是时光网宣布全面发力衍生品市场的日子。

为了这次大会，他们准备了三年。从最早的衍生品设计生产，到去年1月开设商城增加线上线下的销售业务，如今拿下《魔兽》独家电影授权的时光网，终于有底气推出自主衍生品品牌“影时光”，并发布正式版本的衍生品电商平台“时光网pro”。

采一副访中，侯凯文语速不慢，不时夹杂着英文，对于抛来的问题总是首先报以肯定：“great question”、“你的问题直中要害”，再辅以大张大合的手势。这是典型西方人聊天时的热情态度，但他却偏偏生就传统而儒雅的东方面孔。

这种“反差萌”在接下来一个小时的对话中反复显现：前一秒侯凯文还在头头是道地分析衍生品开发策略，下一秒就跳脱理性，坦言“要依着我来，我还想做小津安二郎五十年代片子的衍生品呢”；尽管关于时光网的产品发展有着明确的路径规划，但一提及上市等资本运作问题，他却两手一摊：“I don’t have a plan。”然后又立马拿起他们设计的一个玩偶，“你看我们这个设计，是不是有sense。”

同样是业内出了名的“慢公司”，许多人都喜欢拿时光网和豆瓣进行对比。尽管在电影业务上存在竞争，侯凯文还是毫不犹豫地夸赞起豆瓣坚持自我的调性来。

侯凯文

只是，当年非常有用户粘性的豆瓣，因在移动端不断变换着页面架构和APP子群而失落于移动端，其CEO阿北仍有文艺青年的那种质感，最近的一次公开亮相则是在大战“电影水军”。

一直有着媒体属性的时光网，则是三年磨一剑，力图打造观众从资讯到电商的体验闭环。但问起侯凯文最幸福的事情，仍是说“可以带着dream接触自己喜爱的电影”。

在你追我赶的互联网时代，这两位成立超过十年的“老伙计”是否依旧能按着自己的节奏来？

两年拿下魔兽授权，三月打磨产品，时光网能靠衍生品成为行业独角兽么？

“真不容易，花了两年半时间，光presentation就经过了十多次。”谈到此次时光网拿下《魔兽》的电影衍生品独家授权，侯凯文一再感叹，“对于时光网，这是里程碑式的肯定。”作为火爆十余年的热门游戏IP改编电影，多少公司希望能蹭《魔兽》的热点，看起来并不够出众的时光网，完全凭靠对衍生品展现出的热忱和原创设计能力打动了电影投资方。

时光网在衍生品市场的战略布局，早在三年前就被侯凯文写进了商业规划书中。“就是非常喜欢。”谈到开发衍生品的初衷，侯凯文看似有些任性的回答背后，付出了很多外人看不到的艰辛。他现在每天晚上的最后一项工作，是跟着设计团队一起检查和筛选衍生品。“这个就是没通过的，”候凯文指着娱乐资本论身后的一个《疯狂动物城》主题抱枕点评道，“风格有点太dark。”

为了打造好自己的衍生品+设计品牌“影时光”，每一个产品的设计都需要三个月左右的时间。侯凯文对于衍生品开发有两个基本理念：第一，设计师对自己做的东西一定要非常喜欢；第二，尽可能让产品的艺术性和实用性达到最佳平衡。比如说现在仍能卖断货的“大白”，就是他们几个女设计师力排众议做的，“完全是赌着生产的，当时谁能想到《超能特工队》卖这么好呢？”

戏称“十年时光网，前五年零盈利”的侯凯文并不着急：“十年都熬过来了，我们更希望能用足够长的时间来培育新产品。”

回首过去十年，时光网并不是没走过弯路：在创业初始的两年，时光网专注于建立数据库和媒体，08年开放电影院信息和放映时间查询，09年打造电影推广，2013年开启电影票售卖业务，总体来看，时光网初期走了一条B to C的商业化模式。

然而相比猫眼、微票等背后有大资本支撑的在线票务平台，时光网虽然拥有专业资讯的优势，却无法通过大量烧钱的票补模式来吸引用户，这让大部分以价格为导向的用户流向了其他平台。

根据易观国际发布的统计数据，在2015年国内在线票务网站中时光网排名第五，市场份额为5.61%。这是一个不尴不尬的位置，各种争议随之而来，甚至当万达认购时光网20%的股权时，不少人认为这不是一桩好生意。

不过，侯凯文倒并不认为这很失落：“我们不做9.9元的便宜票，这不是我们的业务，而且这些人还是会来时光网查找资讯。”谈到之所以仍保留购票的业务，侯凯文认为这更多只是基于对用户体验的理解：“一个观众看完电影资讯之后，可能会马上想购票，看完电影后，可能会希望能买一份衍生品。”

探索在线购票模式并不成功的时光网，在2014年开始把目光聚集在电影衍生领域：2014年开始设计衍生品，2015年推出时光商城，和针对于院线的采购商的电商平台时光网pro。在电影衍生品开发上，也许这次时光网终于找对了商业化的方向。尽管不愿透露具体数额，侯凯文还是向娱乐资本论提供了一系列的对比数据：

时光网PC+手机端的收入，在过去三年基本保持着80%的平稳增长。而在衍生品这一块儿，从2014年下半年开始运作，时光网2015年的衍生品销售收入同比增长3倍，今年一季度则更是同比增长了5倍；

自主设计的产品数量占据时光网商城产品的30%，销售收入里占70%；

B to B电商平台时光网pro上线5个月，已经涵盖了90%的实名制影院经理用户；

目前B端占30%， C端占70%； 线上占80%，线下占20%。

最出乎侯凯文预料的是年初《星战7》的衍生品，“我本以为中国观众对星战系列的理解还不深入，不少人之前还分不清《星球大战》和《星际迷航》，”侯凯文感慨，“如今《星战》在国内已形成一种文化，再加上迪士尼的推广优势，《星战7》衍生品的销售额是包括漫威在内的其他大片的2倍。”

《星球大战》（左）和《星际迷航》（右）

据侯凯文透露，《魔兽》的电影衍生品从电影上映前60天就开始预售，每两周都有新品上线，轮番预热。考虑到这一经典游戏积累了玩家十年的情怀，时光网在各个价格档次都开发了全品类的产品，从几块钱的徽章到上千元的手办，从小小的钥匙扣到等比例的角色模型。“我们期待着《魔兽》的销售额能是《星战7》的两倍，”候凯文笑着预测。

基于以上的数据，也怪不得很多人说今年是“衍生品元年”。

在去年时光网举办的Mcon衍生品大会上，万达院线总裁曾茂军阐释过衍生品于院线经营和整个电影产业的价值，“衍生品在服务观众之余，对院线、影院、制片方、发行方来讲也是票房之外收入的重要的一环。只有衍生品的盈利模式成熟，才标志着我们拥有成熟的电影产业发展链条。”

只是，在这个领域，上有天猫的平台型打法，下有淘宝等盗版集群，中有微票等慢慢潜入衍生品领域的竞争对手，依靠设计能力+ to B覆盖力的时光网，能坚持自己吗？

同是文艺型“慢公司”，十年后的豆瓣与时光网为何分道扬镳？

在中国互联网领域无数风光的成功故事中，速度从来都是成败的关键：复制模式，迅速崛起，N轮融资后上市或被并购，几乎每家企业都想抢在风口浪尖，时光网和豆瓣算是其中为数不多的特例。

强调调性和自我节奏也许是他们的共性之一。正如豆瓣的广告总是很巧妙地与其页面风格融为一体，聊起《美国往事》导演Sergio Leone和小津安二郎滔滔不绝的侯凯文，坦言自己这些年也拒掉了上百万的广告。“每个公司都有自己的一点小原则。比如你在放《阿凡达》，就不能放一个方便面的广告在它旁边，这是受众群的match问题。如果是一个韩剧，我觉得Ok，你还可以卖啤酒和炸鸡。”

同是偏文艺风的“慢公司”，从时光网和豆瓣的发展仍可看出两家的差异：

1、产品逻辑

其实从产品设计的速度上，豆瓣并不是一家慢公司。无论是首页三番五次的架构调整，还是旗下令人眼花缭乱的十多个APP，都可以看到豆瓣在不断求变，然而这种变化似乎只基于天马行空的想象，而缺少缜密的产品逻辑：虚拟社区「阿尔法城」被吐槽挑战用户智商；豆瓣电影票也被人质疑缺少电商气质；今年推出「一拍一」女性摄影服务平台，因价格奇高、水准参差不齐而导致用户体验两极分化。变来变去，豆瓣最经典还是初始时候的影音书等功能。

如果说豆瓣是在试误中不断探索，那么时光网则属于在早期就把未来十年该走的路都定了基调。

“我的商业计划书，十年来只变过一块儿。”侯凯文在谈到公司商业化发展时，理性的那一面就流露了出来，“我们每做一件事，都是给下一步铺台阶，目前已从电影资讯、社区、媒体、无线、票务、衍生品完成了用户体验的闭环。”而创业之初就决定不做的业务，比如建立影院、电影制作等，时光网一直没有触及。

时光网每一项新开发的产品都并非一蹴而就，仅衍生品一项的开发就用了三年，还不紧不慢地搭建迪士尼水准的团队、尝试自主设计。

作为慢工出细活的回报，时光网如今终于可以推出“影时光”的设计品牌，以及把仓储、物流、配送、快递追踪等服务全线打通的电商平台，“从下单至到货在1-3天内完成”，很难想象这是一家新晋电商公司。

2、 商业化模式探索

豆瓣主要的商业模式是广告营收和电子商务，可能是一直以来给人的清高不阿形象太深刻，豆瓣的商业化进展缓慢。以豆瓣最早的功能之一豆瓣电影为例，2011年豆瓣电影移动端上线，2012年5月开启在线选座购票，不过仅限于网页，客户端在5个月后才增设了购票功能。

社交平台一向是电影片方宣传的重要阵地，但是转移到移动端的豆瓣电影，社交属性被弱化，在电影营销方面也很尴尬，每次试水推广商业片总是招来一片骂声，认为抹杀了豆瓣原有的清新风格，这使豆瓣的商业化探索愈发收缩。

相比之下，时光网较豆瓣做了更积极和有效的商业尝试，这主要得益于他们在电影领域的PGC属性。去年通过与万达达成的O2O平台战略合作，时光网的衍生品得以进驻万达影院的线下门店，尽管其数量只占时光网线下门店总数的10%，但万达能够提供的绝不仅仅是影院资源。侯凯文在采访中也明确表示，作为为数不多的打通影视行业上下游的公司，万达的加入更有利于时光网长期的发展。

3、核心竞争力

尽管豆瓣书评和影评的质量很高，但豆瓣最大的核心竞争力还是其用户的质量。

但随着用户群体的不断泛化，豆瓣社群的成分变得鱼龙混杂，曾经不少人心目中的网络精神家园，似乎成了不输于陌陌的约炮圣地的存在。新老用户的交替以及豆瓣社区客户端的体验不良，也使得更多人把豆瓣当做知识搜索引擎用，原有的社交黏合剂的作用在新媒体时代似乎已失灵。

时光网的灵魂核心则是内容，虽然用户规模和粘性比之豆瓣要输了一个量级，但有专业团队打理的数据库资源让他们在垂直领域具备更多优势。相比于豆瓣的UGC模式，时光网的PGC模式更容易获得商家的青睐。

尽管媒体和资讯开支很大，时光网还是没有放弃对这块儿业务的深耕。创业第二年，时光网已经开始收集全国区县级别的放映厅信息；互联网时代的资讯热度不过一天半载，侯凯文并不是不知道，但仅仅为出一篇稿子，时光网记者会不计成本地连夜赶往马丁·斯科塞斯在纽约的家中。

从以上对比可以看出，在探索商业化的道路上，豆瓣更像个四处散步寻找灵感的田园诗人，时光网则是步步为营的慢节奏设计师。只是，两者在随波逐流的创业潮中，都属于“慢公司”和“艺术范”的一员。他们的逆流而上能否取得成功，恐怕还需要时间来检验。

不过不管怎样，“只要你喜欢做什么，就努力去做好了。”侯凯文感叹，“坦率来讲，我蛮喜欢我们能这样，另外一家我喜欢的就是豆瓣了。”侯凯文的话语中透露出惺惺相惜，“我觉得在今天的商业大环境下，能够这样做的都不容易。”